Jeśli interesuje Cię tematyka startupów, zerknij również do odcinka podcastu z Kają Toczyską! 🤓

‍

Paulina
Cześć, Tu Paulina Kacprzak.

Aga
I Agata Naplocha. W podcaście Design Practice rozmawiamy o praktycznych stronach pracy na styku technologii i designu, zarówno od strony projektowania, jak i zarządzania.

Paulina
W tym odcinku rozmawiamy o tym, na czym polega rola founding designera, o rozwijaniu i finansowaniu startupów i o szukaniu swojej niszy.

Aga
Naszym gościem jest Bartek Papież, doświadczony projektant, który znalazł swoją drogę w świecie startupów właśnie jako founding designer. Specjalizuje się w branży healthcare i wellbeing. Pomagał między innymi w rozwoju startupu uPacjenta. Mieszka w Krakowie.

Paulina
Partnerem dzisiejszego odcinka jest the:protocol, a notatki i linki wymienione w tym odcinku znajdziecie na naszej stronie, designpractice.pl/053.

Aga
A jeśli słuchacie naszego podcastu już od jakiegoś czasu, to będziemy bardzo wdzięczne za wystawienie opinii. Dzięki niej dotrzemy do jeszcze większej liczby słuchaczek i słuchaczy. Z góry wielkie dzięki.

Paulina
Cześć, Bartek.

Aga
Cześć, Bartek.

Bartek
Cześć, dziewczyny, witam serdecznie.

Aga
Zaczniemy od klasycznego pytania w naszym podcaście. Jaką książkę ostatnio przeczytałeś?

Bartek
Ojej, no tak, tego się spodziewałem. Jestem na to pytanie akurat bardzo dobrze przygotowany. Ostatnio przeczytana książka, jeśli miałbym tak odpowiedzieć totalnie chronologicznie, to jest "Atlas Pokemonów" zawierający 845 sztuk tychże stworzeń, który czytam aktualnie z moim synkiem. Natomiast już tak zupełnie szczerze, jak chodzi o takie bardziej profesjonalne rejony, to ostatnio odpłynęłam trochę stricte od designu w kierunku rzeczy związanych bardziej z rozwojem technologii, sensu largo. I chyba ostatnia, przedostatnia to była Natalia Hatalska, którą na pewno wszyscy dobrze znamy z super roboty, którą robi z infuture.institute, przeczytałem jej "Wiek paradoksów", jeśli dobrze pamiętam.

Paulina
Czytałam też, tak.

Bartek
I druga książka, którą właśnie tak w zasadzie symultanicznie czytałem, to chyba pana Lovelocka, książka nazywa się "Novacene". One obie tak naprawdę zahaczają o bardzo podobną tematykę, jaką jest transhumanizm, ten rozwój technologii i tego, czy nas to zbawi, czy raczej raczej zgładzi, więc ostatnimi czasy bardziej w tym kierunku. Wydaje mi się, że to chyba pokłosie tej dużej niepewności związanej z mega ostatnio zakcelerowanym rozwojem rozwojem AI. Tak, ostatnio tego typu rejony zahaczam.

Czym zajmuje się Bartek Papież?

Paulina
Super, to podlinkujemy oczywiście i sprawdzimy. No dobrze, to powiedz nam czym się zajmujesz, bo robisz bardzo ciekawe rzeczy.

Bartek
A dziękuję serdecznie. Na co dzień jestem, pracuję, jestem to może zbyt dużo powiedziane, bo to tak trochę brzmi, jakbym się zupełnie zlewał z tą rolą. Natomiast zawodowo jestem klasyfikowany, tak można powiedzieć, jako founding designer i faktycznie jest to taka trochę nietypowa rola, szczególnie,  mam wrażenie, na polskim rynku. Jest to rola, która kojarzy się z, w zasadzie występuje tylko i wyłącznie w startupach, na bardzo wczesnym etapie rozwoju. Jest to rola mega crossowa, to znaczy taka, która wymaga pracy zarówno po stronie produktu, oczywiście mam na myśli tutaj cyfrowe produkty, jak i brandu. To znaczy, że zazwyczaj jako founding designer dołączasz jako pierwszy projektant do zespołu. Ten zespół już może być lepiej lub gorzej ukonstytuowany, to mogą być sami founderzy, może być już jakiś CTO na pokładzie, który też przy jest founderem, może być już kilka osób na pokładzie, a Ty dołączasz jako powiedzmy piąta, dziesiąta osoba. Grunt polega na tym, że jesteś pierwszym projektantem i takim, który faktycznie kładzie nomen omen podwaliny zarówno pod brand, jak i pod produkt. I to jest chyba taka, powiedziałbym, najszybsza i najbardziej zrozumiała definicja tej roli, jaką mogę podać.

Różnica między founding designerem a head of design

Aga
To jakbyś mógł jeszcze powiedzieć, czym ona się różni od np. bycia takim typowym head of design w organizacjach, które są już na rynku czy to w software housie, czy to w jakiejś już istniejącej firmie, startupie?

Bartek
Jasne, jasne. Myślę, że tutaj na pierwszy plan wysuwa się różnica, jaką jest bycie hands on versus hands off. Wydaje mi się,  jako że też w tych rolach funkcjonowałem wcześniej, że rola head'a designu tak naprawdę jest wymagana w momencie, kiedy na pokładzie mamy, powiedziałbym, minimum to sześć, sześcioro, ośmioro projektantów, czasem znacznie więcej, więc przy takiej ilości osób w zespole niemożliwym już jest w zasadzie bycie hands on - tę pracę, żywą pracę polegającą na przesuwaniu pikseli tudzież różnych kminach projektowych trzeba delegować do ludzi. Natomiast ta pozycja founding designera jest totalnie różna w tym sensie, że jesteś grającym trenerem i faktycznie - przynajmniej pierwszych kilka miesięcy, kiedy jesteś pierwszym projektantem i w zasadzie jedynym w zespole - jasne, musisz od początku dbać o jakieś podstawowe procesy, tudzież taki aspekt Design Ops'owy swojej pracy, natomiast zdecydowana większość, na początku w zasadzie jest to 90 - 100% Twojej pracy, to jest praca stricte egzekucyjna, polegająca na czy to researchu, czy to makietowaniu, czy po prostu pracy nad UI, nad design systemem. Więc jesteś na maksa, na maksa hands on od samego początku.

Droga Bartka do roli founding designera

Paulina
A powiedz jak to się w ogóle zaczęło, że wszedłeś w taką rolę founding designera, bo powiedziałeś, że wcześniej pracowałeś jako designer w większych organizacjach, gdzie było więcej designerów, więc jak ten proces wyglądał u Ciebie?

Bartek
To jest mega dobre pytanie i chyba tutaj będziemy musieli zrobić takie dosyć sążniste koło, ponieważ i ja zacząłem w tę rolę wchodzić mega nieświadomie, w zasadzie już na początku swojej drogi związanej z designem, która notabene zaczęła się gdzieś tam już z 13 lat temu, więc kawał czasu za mną. Generalnie zaczynałem w bardzo nietypowy sposób, tzn. po bardzo krótkim okresie pracy na freelance, to był roczek, może półtora, zdecydowałem się na otwarcie swojego pierwszego studia projektowego i tak naprawdę to był ten moment, w którym jeszcze wtedy, wówczas tak jak mówię - nieświadomie, ale już zaczynałem nabywać ten skillset, który później okazał się mega pomocny w pracy właśnie w tym charakterze founding designera. Co przez to rozumiem? Rozumiem przez to to, że jako takie malutkie na pewnym etapie, później już nieco większe, w zasadzie dwudziestoosobowe digital product studio, pracowaliśmy głównie ze startupami. Oczywiście zdarzały się też znacznie większe firmy, tudzież korporacje, natomiast ta praca startupami była takim chlebem powszednim i ja wówczas, nawet nie wiedząc tego, uczyłem się mechaniki działania startupów, tego w jaki sposób one są finansowane, w jaki sposób rosną albo nie rosną czasem na tym wstępnym etapie, z jakimi bolączkami się borykają. Oczywiście bardzo istotne jest to, że też dla tych startupów bardzo często pracowaliśmy holistycznie, to znaczy nie tylko w warstwie budowy produktu, ale też definiowania brandu, opracowywania strategii brandu. I te wszystkie doświadczenia w takim sensie skumulowanym, one po prostu przygotowywały mnie tak jak teraz na to retrospektywnie patrzę, przygotowywały mnie właśnie do tego, żeby w tym momencie być w stanie jednoosobowo pracować jako founding designer i nie obawiać się tego, że mam na swoich barkach zarówno brand, jak i produkt rozumiany w taki sposób end to end. Przy okazji w takim też dosyć jednak dynamicznym i czasem turbulentnym otoczeniu, jakim są startupy.

Cechy i kompetencje dobrego founding designera

Aga
A powiedz jak długo już funkcjonujesz właśnie w takiej roli founding designera? I z tej perspektywy czasu jakie według Ciebie kompetencje czy cechy charakteru warto mieć, żeby właśnie się sprawdzić jako founding designer?

Bartek
Pozwólcie mi zrobić na szybciutko matmę. Myślę, że tak będzie już około 3 lat, kiedy stricte stricte w tej roli sobie działam. Wcześniej, tak jak wspomniałem, prowadziłem swoje dwie firmy. Jedna to właśnie Digital Product Studio, drugi to startup, który jako Digital Product Studio udało nam się niejako obok zbudować. I w sumie to też było bardzo fajne doświadczenie, które nauczyło mnie bardzo dużo. Szczególnie, że te początkowe miesiące funkcjonowania były niesamowicie wymagające i też zupełnie inne, jako że była to firma produktowa, od tego co znałem wcześniej prowadząc firmę usługową. Myślę sobie, że jak chodzi o takie, bo rozumiem, że pytacie o kompetencje miękkie, jakieś takie soft skills, a nie stricte o warsztat designerski, to myślę sobie, że pierwszą rzeczą, której trzeba się wyzbyć jako projektant, a czuję, że mocne 70% naszych słuchaczy jako projektanci mogą cierpieć na syndrom perfekcjonizmu. Nie wiem dlaczego, może to tylko moja lokalna perspektywa, ale zarówno ja, jak i moi znajomi, przyjaciele z branży, którzy są projektantami, wszyscy sprawiają wrażenie po prostu urodzonych perfekcjonistów. Ja mam wrażenie, że stety niestety, jest to pierwsza rzecz, której jeśli chcemy w ogóle myśleć o roli founding designera, musimy się pozbyć. Ponieważ w startupach na wczesnym etapie, szczególnie tych budowanych na takim modelu bardzo amerykańskim, tzn. takim hustle culture, gdzie te wskaźniki wzrostu trzeba pokazywać w zasadzie z tygodnia na tydzień inwestorom, to ten perfekcjonizm w zasadzie nie tyle utrudnia pracę, ile ją zupełnie uniemożliwia, ponieważ tak jak wspomniałem, w zasadzie nowo powstały startup, on musi shipować wartość w błyskawicznym tempie, w zasadzie co tydzień, bardzo często raportować do inwestorów kolejne KPI czy kolejne milestone'y, które są odhaczane. I jeśli design za tym nie nadąża, a próbując dopieścić każdy piksel do takich 120% jakości, to po prostu to jest niemożliwe. Tak że to jest taka pierwsza rzecz, której trzeba nauczyć i przekształcić sobie ten swój perfekcjonizm, albo zracjonalizować go gdzieś tam za pomocą tej, przynajmniej mnie to bardzo pomaga, za pomocą reguły Pareto, tzn. tego magicznego 80/20 i uświadomić sobie, że musisz znaleźć i skupić się na tych faktycznie 20% effortu, który wygeneruje 80% outputu i to nawet nie tyle dla zespołu produktowego, ale idealnie dla użytkowników, a na końcu też dla inwestorów. No bo tak naprawdę mówimy o takiej triadzie, o której cały czas trzeba myśleć. Z jednej strony trzeba zaspokajać potrzeby zespołu produktowego, który też zasuwa w niezłym tempie i zazwyczaj jednak designers-to-developers ratio jest znacznie na korzyść developerów, więc po prostu trzeba pracować mega efektywnie. Ale z drugiej strony są też użytkownicy, których potrzeby trzeba rozpoznać w pierwszej kolejności, żeby w ogóle ten produkt oderwał się od pasa startowego. No ale na końcu są też inwestorzy, którzy oczekują tego, że produkt nie tyle powstanie, ale on powstanie w takiej formie, która faktycznie zaspokoi, która zacznie na siebie zarabiać, a w ten sposób też zaspokoi potrzeby inwestorów, którymi oczywiście jest jakiś sensowny zwrot z inwestycji, której dokonali. Tak że pod tym względem dosyć, pod względem takiej dynamiki wewnętrznej, dosyć faktycznie mocno, mocno złożona i kompleksowa jest ta rola.

Czy rola founding designera to rola na lata?

Paulina
A powiedz, bo zwykle jest tak, jeżeli idziesz do jakiejś firmy, która jest już osadzona na rynku, że możesz w niej pracować latami. A powiedz, czy tak samo jest właśnie w przypadku roli founding designera, który przeistacza się później właśnie w takiego head'a i ten zespół buduje, czy raczej jest tak, że wchodzisz na rok i potem zmieniasz i znowu jesteś founding designerem w innym startupie?

Bartek
To jest mega ciekawe pytanie, ale w sumie myślę, że istnieje na nie jeszcze kolejna odpowiedź, to znaczy - albo dobra, do tego zaraz dojdziemy. Natomiast tak, faktycznie myślę sobie, że takie dwie klasyczne ścieżki wyglądają dokładnie tak, jak to opisałaś, to znaczy wraz z rozwojem, z ewolucją firmy, no i też oczywiście z tym, jak rośnie zespół projektowy, możesz naturalnie dokonywać takiej tranzycji właśnie w kierunku head'a designu. Myślę sobie, że jest to super dla osób, które na pewnym etapie czują, że być może research, czy być może poliszowanie pikseli, ideacja i generalnie szeroko pojęta kreacja jest już czymś, co w zasadzie nie kręci ich aż tak bardzo, to taka tranzycja może być mega fajna, to znaczy zmierzenie się z nowymi challange'ami, jakimi jest lead'owanie zespołem, zarządzanie nim, branie odpowiedzialności bardziej na taktycznym i strategicznym poziomie. I to faktycznie jest jedna z takich ścieżek. Natomiast drugim modelem, o którym mówicie, jest po prostu w naturalnym sensie odczepienie się od tego samolotu, którym jest startup, na pewnym etapie, katapultowanie się z niego i po prostu szukanie czegoś nowego, startupu, na którym będziemy mogli znowu niejako, mówiąc oględnie, zejść do poziomu osoby, która odpowiada za craft, za budowę produktu. Ja akurat mam wrażenie, że jestem tym człowiekiem, który wciąż na maksa mocno jest związany z kreacją i tak naprawdę to jest to, co pozwala mi wchodzić w taki stan głębokiego flow i daje taką mega głęboką satysfakcję, czyli po prostu doing, praca przy kreacji, przy powstawaniu produktu. Więc ja wciąż jestem na tym etapie, gdzie staram się raczej wciąż być tym founding designerem, nie przechodzić na stronę head'a designu. Byłem tam przez wiele lat i chyba z uwagi na to, że tak bardzo na odwrót ta moja ścieżka kariery wygląda, to znaczy na początku założyłem firmę, trochę samodzielnie wrzuciłem się w te buty head'a designu i w jakiś sposób zaspokoiłem te swoje menadżerskie potrzeby na bardzo wczesnym etapie rozwoju. Natomiast chyba zbyt wcześnie oderwałem się od craftu i być może dlatego w tym momencie jakoś tak kompensacyjnie wciąż dążę do tego, żeby po prostu móc, mówiąc kolokwialnie, przepychać te piksele i patrzeć później jak one się materializują na poziomie kodu. Jest jeszcze trzecia droga jakby wyjścia ze startupu, czyli po prostu upadek razem z tym samolotem, który próbował się oderwać od ziemi, ale się nie udało. I jest to totalnie sytuacja, która zdarza się znacznie częściej aniżeli rzadziej. No bo wiecie, wszyscy pewnie znamy te statystyki mówiące o tym, że 9 na 10 startupów po prostu w horyzoncie pięcioletnim niestety się zamyka, upada, więc jest to też sposób na to, żeby z takiego startupu wyjść. Ja również mam takie historie na koncie i jest to chyba coś, co nie powinno być żadnym tabu, raczej powinno być wiedzą powszechną dla kogoś, kto planuje na pewnym etapie wskoczyć do startupu, bo to naprawdę jest mega turbulentne i na maksa dynamiczne otoczenie, a już szczególnie obecnie, w dobie tego adwentu AI, trzeba być szczególnie uważnym, bo w zasadzie z miesiąca na miesiąc, z kwartału na kwartał może się okazać, że to co cały team próbuje zbudować, w bardzo łatwy sposób daje się zautomatyzować, semizautomatyzować sztuczną inteligencją. I tak naprawdę ta robota mówiąc kolokwialnie idzie w piach.

Startupy, które budował Bartek

Aga
Wspomniałeś już o tym, że sam niejako wrzuciłeś się na rolę head of design w swojej firmie. Jakbyś opowiedział o tym, jakie startupy budowałeś, jakbyś dał konkretne przykłady, myślę, że to będzie bardzo ciekawe dla naszych słuchaczy i słuchaczek.

Bartek
Jasne. Jasne, oczywiście. Pozwólcie, że spróbuję się skupić tylko i wyłącznie na aspekcie healthcare oraz wellbeing, ponieważ obecnie już od kilku latek faktycznie staram się pracować wyłącznie w tym obszarze, więc może też tak żeby się jakoś sensownie pozycjonować, to postaram się skupić na tym. Na pewno też nie o wszystkim będę mógł powiedzieć, a przynajmniej nie będę mógł wymienić z nazwy, ponieważ niektóre z nich wciąż są jeszcze w takim stealth mode, więc powiedzmy, że są co najwyżej semi publiczne, ale oczywiście postaram się gdzieś tam dookoła uchylić rąbka tajemnicy. Myślę sobie, że jednym z takich success story, które też mogą przy okazji być dla słuchaczy rozpoznawalne, jest startup, który nazywa się uPacjenta. Myślę, że chyba wciąż można nazwać tę firmę startupem, być może już scaleupem. Natomiast jest to startup, przy którym miałem okazję pracować przez dobre trzy, myślę, że nawet trzy i pół roku. Jest to polski startup, założony tutaj w Krakowie. Ja też osobiście stacjonuję w Krakowie. Jest to startup założony w Krakowie, jeszcze na długo przed wybuchem pandemii, bo to były przynajmniej dwa lata przed wybuchem pandemii, starał się przerzucić ciężar wykonywania testów laboratoryjnych z wizyty w punktach pobrań do domu. To znaczy innymi, prostszymi słowy, zamiast chodzić do punktu pobrań, żeby wykonać sobie podstawowe badania krwi, jakąś morfologię czy tego typu rzeczy, lipidogram, mogliście zamówić w takim modelu dosłownie uberowym specjalistę, pielęgniarza, pielęgniarkę, którzy przyjadą do Was do domu, wykonują te badania i następnie, zazwyczaj tego samego dnia, za pomocą aplikacji mobilnej wyniki są gotowe do odbioru. uPacjenta funkcjonował oryginalnie jako startup w modelu B2C, czyli po prostu jako osoba fizyczna mogliśmy sobie zamówić usługę pobrania krwi do domu. Natomiast dosyć szybko do tego, oczywiście celem zwiększenia udziału w rynku, wolumenu sprzedaży, zostały dokoptowane jak ten komponent B2B, dzięki któremu to firmy czy to w postaci benefitu, czy jakichś tam jednorazowych akcji pracowniczych mogły tego typu badania krwi dla swoich pracowników zamówić. Z tego co wiem, uPacjenta miewa się bardzo dobrze. Ten okres pandemiczny, jak możemy się wszyscy domyśleć, to był, mówiąc kolokwialnie, świetny okres żniw dla tego startupu. Jako że wszyscy byliśmy zamknięci w domach i w zasadzie te wizyty w punktach pobrań były przez pewien przynajmniej okres niemożliwe, więc to na pewno był okres takiego mocnego growth. No ale obecnie z tego, co też udaje mi się obserwować, bo cały czas gdzieś tam oczywiście śledzę tę historię w social media, cały czas prężnie, prężnie działa i z tego co wiem są obecnie na etapie ekspansji europejskiej. Na ile ten temat udaje się realizować, to nie wiem. Natomiast na pewno wiem, że udało im się zabezpieczyć kolejną rundę. To było chyba już okolice 30 milionów polskich złotych, więc jak na polską scenę startupową to naprawdę fajny funding, i chyba w tym momencie uPacjenta jest na etapie ekspansji europejskiej.

Paulina
Ja też jeszcze dorzucę, że bardzo fajny jest podcast u Michała Sadowskiego z założycielem czy współzałożycielem tego startupu. I on właśnie tam opowiada o takich początkach, skąd się to wzięło itd., jak im idzie, więc bardzo polecamy, możemy podlinkować ten odcinek u Michała.

Bartek
Super! Z czystej ciekawości - z Dominikiem czy z Konradem? Bo to byli dwaj co-founderzy.

Paulina
Oj, nie pamiętam.

Aga
Chyba z Dominikiem, z tego co ja pamiętam z opisu odcinka, bo ja zaczęłam słuchać, ale nie skończyłam jeszcze.

Bartek
Tak czy siak pozdrawiam, pozdrawiam ekipę founderską uPacjenta. I obracając się jeszcze w tym temacie.

Paulina
Dominik. Z Dominikiem.

Bartek
No właśnie, to tym bardziej pozdro. Z Dominikiem, to chyba nie jest jakaś wielka tajemnica, robiliśmy też, dokładnie z tą samą ekipą founderską, próbowaliśmy też i to jest bardzo fajna w ogóle szkoła robienia startupów. To akurat był mindset Dominika, który jest mega słuszny i myślę, że każdy inwestor doskonale tego typu zamysł rozumie. Też taką ideą, która tutaj przyświecała, było to, żeby próbować generować jak najwięcej pomysłów biznesowych i mówiąc kolokwialnie albo takim slangiem trochę Doliny Krzemowej rzucać nimi o ścianę i sprawdzać, co się przyklei. I faktycznie, my trochę na tej zasadzie, oprócz budowy uPacjenta, stawialiśmy, też próbowaliśmy zaprojektować w podobnym czasie jak uPacjenta powstawało, w pewnym sensie odnogę dla tej platformy o wdzięcznej nazwie Gabineo. Gabineo miało być niczym innym jak tylko platformą do konsultacji medycznych. Z perspektywy czasu post-pandemicznego to brzmi już trochę jak old school, natomiast powiedzmy, że jeszcze dwa lata, rok przed pandemią, kiedy nad tym pracowaliśmy, to naprawdę w realiach polskiego systemu opieki zdrowotnej to wciąż było dosyć duże novum. W zasadzie żaden, nawet najwięksi gracze typu typu Luxmed, nie oferowali tego typu rozwiązań, więc to naprawdę było wówczas bardzo świeże. Natomiast okazało się, że ten projekt został po prostu w tym sensie dyskontynuowany,  moja intuicja podpowiada mi, że jednak pełen fokus poszedł na ten poprzedni startup, o którym mówiłem, z uwagi na to, że po prostu on zaczął łapać bardzo fajnie trakcję i niestety trzeba było się na nim sfokusować w 100%, żeby móc go sensownie wyskalować. Natomiast ta platforma do telekonsultacji medycznych to był taki drugi temat, przy którym pracowałem. Pamiętam też, że wizualnie bardzo fajnie to ograliśmy, byliśmy bardzo zadowoleni, natomiast myślę sobie, że gdyby nie kanibalizacja ze strony tego poprzedniego tematu, to to też miało bardzo duże szanse powodzenia. Zresztą sami widzimy jak w tej rzeczywistości post-covidowej funkcjonujemy. Te telekonsultacje to w zasadzie jest temat, jest to chleb powszedni w opiece zdrowotnej, więc myślę sobie, że nawet gdyby nie uPacjenta, to pewnie ten temat też z czasem by wypalił. Jeszcze może takie dwa najświeższe. Robiąc taki mocny fast forward do w zasadzie do 2023, 2024 roku, mogę jeszcze opowiedzieć, ale już tym razem bez wymieniania żadnych nazw, dwa projekty, przy których obecnie pracuję z akurat taką firmą venture buildingową ze Szwajcarii, to są dwa startupy, które w pewnym sensie tak biznesowo są synergiczne względem siebie, natomiast faktycznie sytuują się w zupełnie innych niszach rynkowych, a czasem wręcz zupełnie, na zupełnie innych rynkach. Pierwszy z nich to startup, który operuje w takiej przestrzeni workplace wellbeing. To jest jeszcze taka przestrzeń, która w Polsce, mam wrażenie, sama ta nawet zbitka słowna jest niespecjalnie popularna. Natomiast na rynkach już ciut lepiej rozwiniętych, mam tutaj na myśli szczególnie rynek amerykański oraz UK, gdzie te benefity pracownicze, ta przestrzeń benefitów pracowniczych jest jeszcze lata przed nami, to jest dokładnie ten space, w którym ten startup funkcjonuje i już schodząc z tego języka biznesowego bardziej na poziom produktu, to, co budowaliśmy, to była taka platforma właśnie dla pracowników, dzięki której mogli uzyskiwać dostęp do coachingu, takiego mental health coachingu, który pomaga im radzić sobie z prozą funkcjonowania na rynku pracy, to znaczy z jakimiś tam tematami typu przewlekły stres, rezyliencja etc. Ale nie tylko, jakby funkcjonalności nie kończyły się na tym. Mówimy tutaj o tzw. biomarker testing, czyli po prostu  tych testach medycznych, ale takich już parametrów krwi, które są stricte skorelowane z dobrostanem pracownika w miejscu pracy, np. poziomem kortyzolu, czyli hormonu stresu, który jest nam w stanie wiele rzeczy powiedzieć, więc tutaj ten biomarker testing też był wpleciony. Oczywiście też taki wellbeing resources, czyli zestawy ćwiczeń, które można wykonywać nawet w miejscu pracy, czy to w formie wideo, czy w formie tekstowej. To też były rzeczy, które pojawiały się w ramach tej platformy. Drugim natomiast startupem, który tak jak mówię, na poziomie biznesowym, aczkolwiek nie mogę zbyt wiele powiedzieć, na poziomie biznesowym, jest dosyć mocno synergiczny z tym pierwszym, to jest akurat startup funkcjonujący w obszarze longevity, czyli tzw. długowieczności. I tutaj ten drugi startup oprócz tego, że również posiada własną, dedykowaną platformę do takiego coachingu w zakresie longevity, czyli tego w jaki sposób działać profilaktycznie, tak aby wydłużać nie tylko oczekiwaną długość życia, ale też oczekiwaną długość zdrowia. Po angielsku są takie dwa odrębne terminy jak life span oraz health span. I tak naprawdę misją tego startupu było wydłużanie zarówno life span, jak i health span, nie tylko poprzez taki coaching, ale również poprzez własne suplementy, które ta firma produkuje, ale także, i obecnie dołączany jest jeszcze taki komponent własnych fizycznych centrów długowieczności, czyli po prostu miejsc, takich klinik, do których można się udać i wykonać sobie tam różne ciekawe zabiegi typu np. jakaś sauna na podczerwień, krioterapia itd., które mają na poziomie już naukowym udowodnione pozytywną korelację z przedłużaniem długości życia. Więc wydaje się, że te dwa startupy nie mają ze sobą aż tak wiele wspólnego, natomiast faktycznie, jako że one były budowane pod egidą jednej firmy, biznesowo mają ze sobą wiele wspólnego i tak naprawdę już od kilku miesięcy odpowiadam jako founding designer za wyznaczanie wizji oraz egzekucję wizji designu dla tych dwóch startupów.

Gdzie szukać pracy jako founding designer?

Paulina
A powiedz gdzie w ogóle szukać takich pracodawców, klientów, czy jak to u Ciebie było? Jak to się zaczęło? I jeżeli odchodzisz, powiedzmy, z jednego startupu, to co dalej? Szukasz pracy na portalach czy w jakiś inny sposób się to dzieje?

Bartek
To jest mega dobre, to jest mega dobre pytanie, wiesz? I wydaje mi się, że trochę czuję obligatorium, żeby to dosyć dobrze wyjaśnić naszym słuchaczom. Faktycznie tutaj temat jest bardzo nie prosty, żeby nie powiedzieć, że ultra skomplikowany. To znaczy na polskim rynku rola founding designera w zasadzie jest nieobecna. Szczerze mówiąc, ja znalazłem tylko jedno tego typu ogłoszenie, w zasadzie też może nawet ciut konsultowane ze mną. I tutaj też pozdrawiam ekipę Red Sky, jednego z fajniejszych polskich venture builderów. To jest naprawdę jedno jedyne ogłoszenie, które ja pamiętam z polskiego internetu, ale też które udało mi się tam za pomocą czy to Googla czy GPT odgrzebać. Więc na polskim rynku zapomnijcie, że na tę frazę można coś znaleźć. Oczywiście szukając w swoim networku, albo wiecie, na zasadzie jednego handshake'u, dwóch handshake'ów, trzech handshake'ów pewnie coś znajdziecie. Natomiast mam wrażenie, że na polskim poletku wciąż jest bardzo duża rola edukacyjna do wykonania. Natomiast znacznie lepiej ta sytuacja wygląda na rynkach - europejskim powiedziałbym, że jest już ok, na rynku UK jest super, na rynku amerykańskim również jest super, ponieważ tam te frazy i generalnie zrozumienie terminu founding designer jest znacznie wyższe. Przy czym to też nie jest taki standard, że każdy startup, który szuka pierwszego projektanta nazywa go founding designerem. Mam wrażenie, że na rynku amerykańskim faktycznie bardzo często już tak jest. Szczególnie jak np. popatrzycie sobie na stronę Y Combinator i to jest w ogóle super fajne miejsce, gdzie żeby poszukać sobie tego typu ogłoszeń. Y Combinator by the way jest to chyba największy akcelerator startupów na świecie. Swoją drogą kiedyś dowodzony przez Sama Altmana, czyli obecnie CEO po przejściach Open AI. I to jest super miejsce, od którego warto zacząć. Jak chodzi o portale, na których można szukać, chyba nie jestem w stanie wymienić więcej, ponieważ u mnie zawsze to poszukiwanie pracy przebiega po networku i zazwyczaj to wygląda w ten sposób, że albo to ja po prostu gdzieś tam widzę na zasadzie czy to moi biznesowi znajomi, tudzież jakiś tam kolejny, kolejny stopień tych koneksji do moich znajomych, ktoś zaczyna coś budować i szuka osoby, która pomoże mu nadać pewien kształt jakiś namacalny temu przedsięwzięciu. I ja po prostu wtedy często angażuję się w tego typu rozmowy. One naprawdę czasem potrafią trwać nawet kilka tygodni, kilka miesięcy zanim dojdzie do współpracy, ale powiedziałbym, że jest to najczęstszy przypadek. Doskonale rozumiem, że nie brzmi to zachęcająco o tyle, że może brzmieć po prostu jak bardzo, bardzo skomplikowany proces i taki nieuprocesowialny. I faktycznie tak jest. Mam wrażenie, że szukanie pracy tak po prostu, jako projektant, jest znacznie łatwiejsze, szczególnie tutaj, na polskim rynku. Myślę, że na rynkach takich jak mówiłem - UK, US ta sytuacja jest inna, natomiast w Polsce pewnie jest troszkę z tym ciężej, więc chyba moja prosta odpowiedź brzmi network, network i jeszcze raz network.

Praca dla jednego startupu, czy kilku klientów jednocześnie?

Paulina
A czy pracujesz w jednym startupie na raz, że bunkrujesz się u nich i przez jakiś tam czas pracujesz? Czy jest tak bardziej jak freelancer działasz, że pracujesz dla kilku klientów?

Bartek
Totalnie zależy. Totalnie zależy. Myślę sobie, że na rynku amerykańskim, jeśli pracujesz na przykład bezpośrednio ze startupami, bo to też być może warto sobie powiedzieć jeszcze o jednej rzeczy, że jako founding designer możesz zazwyczaj pracować albo bezpośrednio ze startupem, albo też z firmą typu venture building, która buduje jakby x startupów jednocześnie. I zazwyczaj to wygląda tak, że jeśli pracujesz ze startupem, szczególnie ze startupem osadzonym w Stanach, to tam na 100% będziesz musiała być, będziecie musieli być ekskluzywnie zdecydowani na tę współpracę. Żaden sensowny fundusz inwestycyjny funkcjonujący w Stanach nie zgodzi się na jakąkolwiek lukę, która dawałaby Wam możliwość pracy gdziekolwiek indziej. I to nawet nie chodzi o ochronę IP, przez IP mam na myśli własność intelektualną. To zazwyczaj nawet nie chodzi o to, tylko, że dla każdego sensownego inwestora albo już doświadczonego foundera, jeśli proponujecie albo chcecie taką furtkę zostawić, to dla nich od razu zapala się żółta, jeśli nie czerwona lampka, że ok, ten człowiek będzie rozproszony, on nie będzie skupiał się w 100% na naszym produkcie czy nawet w 120%, bo niestety na rynku amerykańskim to 100% zaangażowania czasem po prostu nie wystarcza. I myślę sobie, że na rynku amerykańskim w ogóle podpisanie tego typu umowy jest niemożliwe. Znacznie bardziej lajtowo, mówiąc kolokwialnie, sytuacja wygląda w Europie. Generalnie jako kontynent jesteśmy zdecydowanie bardziej zrelaksowani w kwestii pracy, już jakby nie mam na myśli tego socjalistycznego backgroundu, który Europa gdzieś tam w sobie ma, no ale tak, to jest też pewna manifestacja tego. Natomiast do meritum - na rynku europejskim, myślę, że tego typu umowę udałoby się podpisać ze startupem, która pozwalałaby jeszcze na pracę z kimś innym. Natomiast w ogóle tego typu historie, w których pracujecie nad więcej niż jednym venture w tym samym czasie, symultanicznie, ma miejsce wtedy, kiedy pracujecie właśnie z jakąś strukturą venture builderską. Tak jak ja obecnie, wspomniałem ten venture builder ze Szwajcarii, zacząłem z tylko jednym projektem, natomiast dosyć szybko został do niego dokoptowany drugi projekt. Tak naprawdę one w tym momencie biznesowo, tak jak wspomniałem, są względem siebie synergiczne, na poziomie designu też jestem w stanie gdzieś tam, powiedzmy operować design systemem, który jest uwspólniony, więc te prace przebiegają dosyć w taki dynamiczny sposób i po prostu jestem w stanie rozwijać te dwa projekty jednocześnie, więc tak, jakby tego typu historie się zdarzają, natomiast raczej jeśli chcemy nie fokusować się tylko na jednym, musimy myśleć o współpracy z venture builderami.  Jeśli decydujemy się na współpracę ze startupem, szczególnie, tak jak mówię, z siedzibą US i z finansowaniem ze Stanów, to trzeba zdecydowanie nastawić się na pełną, taką wręcz 120% -procentową ekskluzywność.

Paulina
To skoro mowa o rekrutacjach, to możemy przy okazji wspomnieć o partnerze tego odcinka, czyli the:protocol. To jest serwis z ofertami pracy w branży IT właśnie, na którym możecie sprawdzić, czy są takie oferty pracy founding designera, bo znajdziecie tam zarówno oferty pracy dla designerów, jak i dla humanistów, menedżerów, no i oczywiście dla programistów. Jedną z takich funkcji fajnych the:protocol jest - w ogóle wiele osób szukających pracy narzeka na to, że wysyłają oferty, a potem nie otrzymują żadnej informacji zwrotnej, więc w the:protocol jest status aplikacji. Ten serwis jest zintegrowany z programami, których używają rekruterzy i dzięki temu możecie śledzić status aplikacji tak, jak śledzicie status przesyłki swojej. Otrzymacie wtedy potwierdzenie dostarczenia CV, otwarcia CV, informację o zakończeniu rekrutacji czy o odrzuceniu Waszej kandydatury, więc to super pomocne, wiecie na czym stoicie. Jeżeli szukacie pracy to koniecznie zajrzyjcie na the:protocol. Możemy wracać, wracać do odcinka.

Różne opcje zarabiania jako founding designer

Aga
No to skoro już te rekrutacje itd., to może przejdźmy do tematu, który interesuje nie tylko nas, czyli pieniądze, wynagrodzenie. Jak to, Bartek, wygląda z Twojej perspektywy? Opowiadałeś, że też już wcześniej pracowałeś w różnych organizacjach, więc jak się w ogóle przedstawiają, oczywiście nie możesz pewnie powiedzieć wprost, ale tak mniej więcej, czy jest to faktycznie bardziej intratne, bycie founding designerem, w porównaniu do np. bycia senior product designerem? No i też wiemy, że jest dużo takich haseł, różnych haseł związanych z zarobkami. Opowiadałeś nam wcześniej jeszcze o ESOP'ach, to już w kuluarach, więc też fajnie będzie jakbyś rozwinął w ogóle te różne opcje zarabiania jako founding designer.

Bartek
Jasne, super, oczywiście, że o to zahaczmy, bo faktycznie tutaj ta struktura wynagrodzenia jest trochę inna niż w przypadku standardowej pracy np. w jakiejś dużej korporacji, w której jesteśmy projektantem. Zastanawiam się tylko od czego zacząć. Myślę sobie, że pewnie nie będę robił disclose własnych zarobków, natomiast chyba bez problemu mogę posłużyć się tymi widełkami czy tymi kwotami, które mimo wszystko gdzieś tam migają mi czy to na stronie Y Combinator, czy w innych miejscach. I tutaj odpowiedź jest jak zwykle - to zależy. To znaczy można spotkać rolę founding designera, która np. w skali roku oferuje 80 000 dolców, ale można też spotkać rolę founding designera zahacza o 180 tys. funtów rocznie. Tego typu oferty też widywałem. Wszystko zależy od tego, jak wygląda struktura finansowania danego startupu. Oczywiście, jeśli startup jest bootstrapowany, budowany z własnych środków, głównie zazwyczaj operacyjnych, to pewnie te kwoty są trochę mniejsze, ponieważ na tym początkowym etapie wiadomo, że firma dopiero się rozwija, buduje swoją poduszkę finansową i generalnie jakiś pozytywny przepływ pieniędzy, więc raczej ciężko jest oferować super kompetytywne stawki. Natomiast pamiętam doskonale, że w przypadku tego właśnie startupu, który oferował prawie 200 tys. funtów dla founding designera, tam na pokładzie inwestorskim były fundusze połączone z Google, z Alphabetem itd., więc oczywiście oni jakby próbowali zgarnąć totalnie, totalnie topowy talent, więc tutaj ta rozpiętość jest naprawdę dosyć szeroka. Wydaje mi się tak, patrząc po stawkach globalnych, że ta rola founding designera zazwyczaj jest wyceniana dosyć podobnie, w sensie takiego stricte wynagrodzenia rozumianego jako compensation, w takim miesięcznym wydaniu, czyli pieniążków, które fizycznie są przelewane na Wasze konto,  ona jest wyceniana podobnie do roli seniora, czasem leada, więc chyba całkiem nieźle. Natomiast to co jest bardzo istotne to to, że tutaj w przypadku founding designera zazwyczaj pojawia się jeszcze odrębny komponent, oprócz tego salary, oprócz compensation, istnieje bardzo często możliwość wskoczenia na coś, co nazywa się ESOP, czyli tzw. Employee Stock Options Plan. Jest to nic innego jak plan opcji na akcje. I postaram się to bardzo szybciutko, bardzo szybciutko wyjaśnić. To znaczy każda firma, która ma już status spółki, jest zbudowana ze 100% akcji. I teraz te akcje są dystrybuowane pomiędzy różnych interesariuszy, pomiędzy różnych stakeholderów. Zazwyczaj najwięcej, szczególnie na tym wczesnym etapie mają founderzy oraz fundusze inwestycyjne lub aniołowie biznesu. Natomiast taką dosyć dobrą praktyką, która została zapożyczona właśnie z  tego amerykańskiego rynku, jest oddawanie albo przydzielanie opcji na akcje dla tego tak zwanego founding teamu, czyli powiedzmy tych pierwszych 10 - 20 pracowników. Dlaczego się tak dzieje? Ano dlatego, że osoby, które dołączają do przedsięwzięcia na tak super wczesnym etapie, biorą jednak mimo wszystko na siebie dosyć duże ryzyko. Tak naprawdę ta przygoda biznesowa może skończyć się w każdym momencie i trzeba będzie szukać czegoś innego, aby takie osoby zmotywować do dołączenia do firmy, a później jak najdłużej zlojalizować do tego, żeby jak najdłużej zostały z firmą, oferuje się im właśnie opcje na udziały. I tak naprawdę w przypadku roli founding designera, jeśli dobrze pamiętam, widziałem kiedyś taki fajny raport, nie pamiętam już przez który fundusz sporządzony, być może to był Y Combinator, być może ktoś inny, natomiast wynikało z tego, że - albo u Bartka Pucka to widziałem w newsletterze - no dobra, nieistotne. W każdym razie wynikało z tego, że taki zwyczajowy przedział dla founding designera waha się pomiędzy pół a półtora procent udziałów firmy, które można otrzymać w zamian jako taką premię za ryzyko, które podejmuje się dołączając na tak super wczesnym etapie przedsięwzięcia. Oczywiście to wszystko nie jest takie proste, tzn. to nie jest tak, że dołączacie i już od pierwszego dnia macie te półtora procent. Zazwyczaj - i to jest coś, ta mechanika ESOP'ów to jest coś, co trzeba naprawdę bardzo dobrze zrozumieć i polecam pięć razy czytać umowę tzw. term sheet, tudzież umowę, którą podpisujecie ze startupem, żeby naprawdę doskonale zrozumieć, jak mechanicznie nabywanie tych udziałów będzie przebiegało. I tutaj mogę zdradzić, że z takim standardowym trybem, w jakim udziały są przydzielane, albo standardową mechaniką jest tak zwany czteroletni vesting. Vesting to jest nic innego jak taki okres, takie okienko czasowe, w ramach którego nabywa się te udziały. Więc to od razu już powinno dać Wam do zrozumienia, że to nie jest tak, że pierwszego dnia, kiedy dołączycie do startupu, podpiszcie umowę i już jesteście właścicielem półtora procent udziałów. Albo dla ułatwienia kalkulacji załóżmy, że mamy 1%. Ten czteroletni vesting zakłada, że każdego roku będziecie nabywali równą część tych udziałów, w tym przypadku 25 setnych procentu. Więc dopiero po czterech latach macie ten pełen procent i tylko wtedy możecie faktycznie, mogą się te opcje na akcje zmaterializować. Zazwyczaj w tej mechanice pojawia się jeszcze coś takiego jak cliff i ten cliff jest to jakiś taki minimalny okres współpracy ze startupem, który trzeba, myślę, że ten cliff można sobie tak trochę zwizualizować, który trzeba przeskoczyć, żeby w ogóle dostać jakiekolwiek udziały. Zazwyczaj ten cliff wynosi 1 rok, co oznacza, że jeśli uda Wam się przekroczyć tę magiczną granicę 1 roku i nawet jeśli po tym pierwszym roku zrezygnujcie, to wciąż te 25 setnych procenta będzie Wam przynależne. Jeśli nie uda Wam się przeskoczyć tego cliffu, no to niestety tracicie wszystko. Nawet jeśli to jest 360-ty dzień po zakończeniu, więc brakuje tylko 5 dni do pełnego roku, to niestety jeśli wtedy zrezygnujcie to zostajecie z niczym, tylko z tą kasą, którą na zasadzie salary takiego comiesięcznego zrealizowaliście. Więc tą mechanikę polecam bardzo dogłębnie zrozumieć, szczególnie też porozmawiać z prawnikami, bo na gruncie polskiego prawa w ogóle taka konstrukcja prawna, jaką są ESOP'y, nie istnieje, więc to trzeba dosyć sprytnie później z księgowymi ogrywać, żeby urząd skarbowy właściwie zrozumiał, o co w tym, w tych całych machinacjach chodzi. To nie jest oczywiście tak, że to jest w jakiś sposób niemożliwe albo tym bardziej nielegalne, bo oczywiście polskie startupy również emitują w cudzysłowie opcje na akcje, natomiast na pewno jest to dosyć zawiła materia pod względem finansowym, więc tutaj warto się jej trochę bliżej przyjrzeć. To, co jest kuszące w tym wszystkim i wydaje mi się, że to też trochę nawiązuje do pierwszego pytania, albo przynajmniej jednego z pierwszych, które zadawałyście, to wydaje mi się też taką kluczową kompetencją, która jest potrzebna do tego, żeby być dobrze przygotowanym do tej roli founding designera, jest faktycznie może nie super dogłębne, ale przynajmniej solidne rozumienie biznesu, bo pewnie w tym momencie nasi słuchacze mogą się zastanawiać no ok, ale co jest seksi w wynagrodzeniu, które mogłoby być wyższe, gdybym pracował w korporacji, połączonym z jednym procentem akcji? Czym jest 1%? Zazwyczaj wydaje się, że w wartościach takich absolutnych 1% to nie jest specjalnie dużo, jedna część ze stu. Natomiast to wszystko zależy od ewaluacji startupu. Popatrzmy na, nie wiem, strzelam, Open AI, chyba najgorętszy startup, scale-up ostatnich miesięcy, jeśli nie lat. Nie wiem, nie sprawdzałem ostatnio, ale ta ewaluacja pewnie teraz, szczególnie po tym jeszcze przytuleniu przez Microsoft pewnie wynosi kilkadziesiąt miliardów dolarów, może stówę. I jeśli pomyślicie o tym, ile może być wart 1% z takiej sumy, to okazuje się, że to nie są wcale takie, takie błahe kwoty. Ale nawet jeśli ten startup, wiecie, no nie odniesie aż tak spektakularnego sukcesu, bo umówmy się, Open AI pewnie jest w tym momencie największym i najgłośniejszym globalnie startupem, ale nawet jeśli mówimy o bardzo realistycznym scenariuszu, gdzie taki startup rośnie do 50 - 100 milionów dolarów, to 1% nawet z tych kwot podanych to już potrafi pewnie zrobić jakieś jakieś wrażenie na przeciętnym projektancie, na mnie przynajmniej przynajmniej robi. Więc tak konkludując - jako founding designer ta struktura wynagrodzenia jest trochę inna. To znaczy nie mówimy tutaj tylko i wyłącznie o comiesięcznym wynagrodzeniu, mówimy też o pewnym udziale w firmie, którą pomagacie budować, która jeśli złapie super trakcję i wskoczy na jakąś taką, wiecie, trajektorię hyper growth, no to może Wam dać bardzo fajne siedmio cyfrowe sumy w przyszłości. Przy czym oczywiście trzeba pamiętać, że 9 na 10 startupów nigdy się tego pasa startowego nie odrywa. Tak że tutaj zarządzanie ryzykiem jest chyba kluczowym aspektem. Ostatnia myśl, która przychodzi mi do głowy, przepraszam, że tak długo, natomiast tak właśnie w tym momencie sobie uświadomiłem, że w zasadzie funkcjonowanie w takiej roli founding designera czy też np. developera, tego typu role po drugiej stronie płotu, żeby nie używać słowa barykady, tego typu role też się zdarzają i wydaje mi się, że tutaj istnieje całkiem sporo analogii do prowadzenia funduszu inwestycyjnego. Tak naprawdę ta mechanika pracy jest bardzo podobna i mechanika tych szczególnie przekmin, które na początku musicie mieć, zanim dołączycie do startupu jest bardzo podobna, tyle tylko, że oczywiście nie operuje się na kilku, kilkunastu, kilkudziesięciu startupach, które tak jak VC budują jednocześnie, Wy pracujecie zazwyczaj nad jednym, może dwoma, może trzema. Natomiast faktycznie logika stojąca za tym jest dosyć podobna do chyba logiki, która przyświeca ludziom zarządzającym funduszami inwestycyjnymi.

Sposoby finansowania startupów

Aga
Bartek, opowiadałeś o tych zarobkach founding designerów. To jeszcze opowiedz o zarobkach samego startupu, a właściwie o finansowaniu. Wspomniałeś już tutaj o venture building, venture capital, jakbyś mógł jeszcze osobom, które w ogóle nie interesują się tym startupowym światem trochę wyjaśnić, jak to działa.

Bartek
Jasne, jasne. Oczywiście taki tylko szybki disclaimer na początek, że żaden ze mnie finansista ani też nigdy nie prowadziłem własnego funduszu, więc pewnie to wszystko będzie taka wiedza lekko powierzchowna. Natomiast spoko, dla osób, które są zupełnie nie zaznajomione jakaś wartość pewnie w tym będzie. Myślę sobie, że w tej roli founding designera w ogóle zrozumienie mechaniki tego jak pieniądze przepływają przez startup jest super ważne też nawet dla takiego poczucia po prostu wewnętrznej stabilizacji, tego, że w zasadzie wiecie, skąd biorą się pieniądze na Waszym koncie co miesiąc. I jest to o tyle ważne w przypadku startupu, że w przeciwieństwie do innych już osadzonych mocno na rynku firm, zazwyczaj to nie są zyski operacyjne, więc nie ma takiego komfortu, że firma sobie po prostu zarabia, jest stabilnie, jest na rynku od 20 lat, ma solidną poduchę finansową, więc można spać spokojnie. To zazwyczaj jest od pierwszego dnia walka o przetrwanie i skąd te pieniążki się biorą? No pierwszy, w zasadzie mimo wszystko dosyć rzadko spotykany model, a wydaje mi się, że szkoda, bo to jest przynajmniej z perspektywy founderów fantastyczny model o tyle, że daje ogromną, ogromną elastyczność i niezależność. Jest tak zwany bootstrapping. To nic innego jak budowanie startupu z własnych środków, czy to z tych wcześniej zgromadzonych w wcześniejszych latach kariery, czy mimo wszystko z jakichś tych pierwszych zysków operacyjnych, które już pozwalają tej maszynie zaczynać się kręcić. Zazwyczaj jest to model, który niestety konotuje trochę wolniejszy wzrost startupu, ale dzięki temu on często ma charakter bardziej organiczny i bardziej stabilny. Mówiąc innymi słowy, founderzy, którzy bootstrapują biznes, budują go z własnych środków, nie mogą specjalnie szarżować, bo po prostu nie mają do tego zaplecza finansowego, więc firma budowana jest od początku na bardzo zdrowych, solidnych podstawach, tzn. jeśli rośnie to super, to ona przetrwa już później pewnie lata. Jeśli coś od początku nie idzie, to zazwyczaj taka przygoda bardzo szybko jest przez rynek weryfikowana negatywnie i się kończy, więc też okej, bo można zająć się czymś innym. Drugim bardzo klasycznym modelem i szczególnie popularnym w Stanach jest model oparty o finansowanie zewnętrzne, zazwyczaj z VC, ale tutaj też zrobiłbym jeszcze taki drobny disclaimer, że zanim pójdziemy do funduszu venture capital, zawsze można porozmawiać z aniołami biznesu. Aniołowie biznesu są to ludzie, którzy albo wcześniej byli menedżerami w jakiś dużych korporacjach i udało im się jakieś solidne pieniądze odłożyć na to, żeby właśnie w tym momencie kupić np. takie assety, jakimi są udziały w startupach. Tego typu aniołowie biznesu zazwyczaj, przynajmniej w polskich realiach, myślę, że to też można powiedzmy w kwotach dolarowych przeliczyć na to samo, zazwyczaj lokują gdzieś tam w okolicach 50 do 200 tysięcy złotych. Jak pamiętam raport Cobin Angels z zeszłego roku, to to były takie przeciętne kwoty, które polski anioł biznesu lokuje. Myślę sobie, że pewnie w Stanach jest podobnie, tyle tylko, że to są 50 do 200 tysięcy dolców. Na rynku UK jestem przekonany, że jest to dosyć podobnie, bo tam akurat to mam dosyć dobre rozeznane. Możecie sobie wyobrazić, że jeśli uda Wam się kilku tego typu aniołów przekonać do swojego biznesu, to zebranie kwot, powiedzmy wysokości miliona, dwóch, może trzech, czterech jest do zrobienia. Jest to dosyć trudne o tyle, że zazwyczaj trzeba liczyć się z tym, że wtedy taki cap table - cap table, czyli nic innego jak po prostu lista stakeholderów firmy, lista interesariuszy, ludzi, którzy posiadają te opcje na udziały robi się bardzo długa, a przez to zadanie founderów na maksa się komplikuje, bo te relacje inwestorskie trzeba utrzymywać z kilkunastoma, czasem wręcz kilkudziesięcioma angelami i to zabiera bardzo dużo czasu, nie mówiąc już o jakichś strategicznych rozbieżnościach, jak chodzi o wizje różnych aniołów na dalszy rozwój biznesu, ale jest to jedna z opcji. Kolejnym krokiem po bootstrappingu, po aniołach biznesu, są fundusze VC. I to już jest jakby sytuacja, w której founderzy pukają do drzwi funduszu inwestycyjnego, przedstawiają swój pitch deck, po czym ludzie z funduszu biorą to na tapet i zaczynają analizować, rozkładać startup na czynniki pierwsze i analizować potencjał nie tylko produktu, ale myślę, że zazwyczaj potencjał teamu founderskiego. Więc idealnie, jeśli mamy do czynienia z jakimiś founderami drugiego, trzeciego rzędu, czyli takimi, którzy już zbudowali wcześniej jakieś przedsięwzięcia, wtedy oczywiście ich credibility bardzo rośnie i w zasadzie każdy fundusz chce z nimi rozmawiać. Jeśli to jest first time founder, no to sytuacja wygląda trochę inaczej, ale przy fajnym produkcie, fajnych prognozach, przy pojemnym rynku oczywiście można też tego typu deal dopiąć. I tutaj oczywiście sytuacja jest o tyle prostsza, że zawieracie, startup zawiera umowę z jednym, czasem zdarzają się jakieś koinwestycje, więc np. mamy dwa, trzy fundusze inwestujące razem, ale dla uproszczenia przyjmijmy, że zazwyczaj jest to jeden wiodący fundusz i jest wtedy o tyle łatwiej dla zespołu founderskiego, że te relacje inwestorskie muszą utrzymywać tylko z zarządzającymi, z osobami, które zarządzają tym funduszem. Oczywiście te osoby, które zarządzają funduszem, mają kilkudziesięciu, stu własnych LP'sów, czyli ludzi, którzy włożyli pieniądze w fundusz, ale to już jest ich zmartwienie, te relacje przejmują zarządzający funduszem, natomiast zespół founderski może skupić się tylko na rozmowach z funduszami. Więc tak naprawdę to są takie trzy źródła finansowania startupów. W polskich realiach oczywiście, że istnieją jeszcze wciąż fundusze unijne. To są jakby historie, które są niespotykane, a które wręcz z perspektywy Amerykanów są to jakieś herezje, że tutaj istnieje jakiś twór państwowy czy ponad państwowy, który dotuje tego typu spółki. No okej, rozumiem, że tam w ich hardkorowo liberalnym podejściu się to nie mieści. Natomiast u nas faktycznie w Europie mamy to szczęście, że zanim pójdziemy do funduszu, możemy postarać się też o pieniądze z jakichś programów unijnych, które - te pieniądze to jest też oczywiście trochę miecz obosieczny, bo one z jednej strony są fajne o tyle, że zazwyczaj wymagają oddania mniejszej części firmy w zamian za te pieniążki, ale z drugiej strony są obarczone zazwyczaj ogromną biurokracją, więc mówiąc kolokwialnie rozliczanie tego typu funduszy po prostu bywa mega cumbersome i tak czasochłonne, że czasem po prostu startupy nie mają miejsca, nie mają space'u na to, żeby tak dużo czasu poświęcać na biurokrację, więc muszą zdecydować się na inne źródło finansowania, np. VC, gdzie są to pieniądze po prostu znacznie, znacznie szybsze. Więc konkludując, mamy swoje środki, czyli bootstrapping, mamy aniołów biznesu, mamy fundusze venture capital, no i oczywiście jeszcze środki unijne, które akurat tak się szczęśliwie składa, że w naszej części świata są również dostępne.

Jak Bartek wybiera startupy do współpracy? Kryteria doboru

Paulina
To powiedz jeszcze, jak Ty wybierasz te startupy, w które się angażujesz? Jak w ogóle szacuje ryzyko? I czy masz jakieś takie swoje wewnętrzne kryteria?

Bartek
To jest bardzo dobre pytanie, aczkolwiek niezręczne o tyle, że jest to, mam wrażenie, trochę stopa achillesowa u mnie. To znaczy dobra, może nie stopa achillesowa, bo dopóki działam sam, to powiedzmy, że - sam jako founding designer, a nie prowadzę funduszu, to nie muszę tłumaczyć się przed nikim innym, jak tylko przed sobą, ewentualnie przed rodziną, dlaczego ten startup po roku jednak zniknął z rynku. Powiem Wam zupełnie transparentnie, że nie mam przygotowanej takiej, powiedzmy, macierzy parametrów, za pomocą którą sobie podczas rozmów ze startupem kwantyfikuję pewne rzeczy. Na tym etapie liczą się dla mnie przede wszystkim dwie rzeczy. Po pierwsze - stricte branża, w której ten startup funkcjonuje i już od pewnego czasu skupiam się tylko i wyłącznie na branży health i wellbeing. I to ma dwojakie podłoże. Po pierwsze mój background edukacyjny też jest mocno zdrowotny. Akurat jako pierwszy kierunek studiów mam za sobą zdrowie publiczne na UJ, na Collegium Medicum w Krakowie, więc ono dało mi taki mega fajny ogląd na to, jak te systemy zdrowotne funkcjonują. A druga kwestia to personalne zainteresowania. Ta tematyka około zdrowotna też jakoś tak zawsze mi towarzyszyła i po prostu jako taka była bliska mojemu serduszku, więc chcę pracować blisko tego. A po trzecie, nie wiem, to już jest takie totalnie subiektywne, ale po prostu mam wrażenie, że co jak co, ale opieka zdrowotna, tudzież szeroko pojęta branża wellbeing to są to rzeczy bardzo utylitarne z perspektywy społeczeństwa. I jakoś daje mi to poczucie takiej nawet jakiejś lekkiej misji, która tam w tle funkcjonuje. Oczywiście od razu mówię, że to nie jest żadna forma jakby unieważnienia innych branż, nie wiem, gamingu itd. To nie jest tak, że healthcare jest jakikolwiek sposób lepszy, nie, po prostu jakby spina mi się to z moją gdzieś tam misją, którą czuję i tylko dlatego lubię w tej branży funkcjonować. A chyba czwarty aspekt jest taki, że - teraz zastanawiam się, bo to nigdy nie było intencjonalne, ale może jakoś tak nawet na poziomie podświadomym do tego dążyłem, że faktycznie ta historia współpracy mojej projektowej przez ostatnie 13 lat bardzo często zahaczała o czy to firmy z branży health, czy jakieś startupy health-tech'owe, więc tak, jakby na tym etapie stwierdziłem, że to zdecydowanie jest ta moja nisza. Rozumiem design, rozumiem ochronę zdrowia, interesuję się tym, czuję tę misję i stwierdziłem, że to po prostu bardzo fajna nisza, w której w jakiś sposób mogę się po prostu dosyć sprawnie wyróżnić. Ale poza tym, tak jak mówię, nie mam żadnych parametrów takich na zasadzie wiecie, nie robię tam background check'u founderów, chociaż pewnie powinienem. Oczywiście, że pitch decki przeglądam. Natomiast nie ma za tym całej tej takiej machiny, która wiecie, pracuje w funduszach inwestycyjnych, gdzie mamy jednego i drugiego analityka, którzy siedzą i faktycznie rozkminiają, na ile dołączenie do tego startupu, lead'owanie tej inwestycji ma sens. Ja po prostu tego od takiej analizy, nazwijmy to fundamentalnej, nie robię. Pewnie powinienem w jakiejś przynajmniej uproszczonej formie, ale powiedzmy, że jest to jedna z tych optymalizacji procesu, którą muszę sobie przed sobą jeszcze zostawić.

Aga
A czy ustalasz sobie jakieś takie cele, które potem weryfikujesz i które też mają wpływ na to, jak długo zostajesz w danym startupie?

Bartek
A przepraszam, czy ja mogę jeszcze cofnąć się o jedną rzecz, bo przypomniałem sobie jeszcze jedną mega ważną kwestię, którą nie chciałbym pominąć.

Aga
No pewnie, dawaj!

Bartek
Kurczę, oczywiście pominąłem aspekt culture fit. To jest taki drugi temat, który jest już absolutnie i totalnie nie kwantyfikowalny, bo tę chemię albo się czuje, albo się jej nie czuje zupełnie, więc ja też dopóki mogę, mam nadzieję, że to się nigdy nie zmieni, ale zakładam, że na którymś etapie może nie być tak kolorowo. Natomiast dopóki mogę czerpać frajdę z tego co robię i po prostu wstawać każdego dnia z taką świadomością, że okej, czeka na mnie fajny challenge, buduję fajny projekt z fajnymi ludźmi, to chcę to robić. Więc ten culture fit, oprócz tego takiego typowo project fit, industry fit, to jest coś, co faktycznie sobie waliduję. Tyle, że tak jak mówię, to absolutnie nie jest coś, co byłbym w stanie upchać w Excela i po prostu jakoś tak mechanicznie to kwantyfikować. Po prostu albo po tym pierwszym, drugim, trzecim callu z founderami czujemy, że to jest, że jest ta chemia, mamy podobne rozumienie problemu, z którym się mierzymy, na przykład lubimy podobną estetykę, bo to też jest często ważne, żeby się wstrzelić z tą wizją designu, mamy podobną wrażliwość etc., poczucie misji. No to wtedy jasne, wskakuję, jestem w pełni zadowolony. Natomiast jeśli czuję, że to jest druga, trzecia rozmowa i te konwersacje idą nie jak po gridzie, tylko jak po grudzie, to zazwyczaj to po prostu nie ma sensu, bo jeśli z takim nastawieniem się coś zaczyna, to bardzo ciężko później utrzymać też odpowiedni poziom motywacji, tak żeby długofalowo np. rok czy dwa lata budować ten produkt i dowozić w szybkim tempie dobrą jakość. Wiem, że motywacja to nie jest być może najlepsze paliwo, ale wydaje się, przynajmniej z mojej perspektywy tej pracy kreatywnej, to jest taki nieodłączny factor, po prostu ona w jakiś sposób daje taki turbo boost w tych ciężkich momentach, więc z uwagi właśnie na ten aspekt motywacyjny, ten culture fit jest też takim super istotnym elementem.

Aga
Mhm, to jeszcze wróćmy do tego pytania, czy ustalasz sobie jakieś takie cele na starcie współpracy albo w trakcie, które mają wpływ na Twoje kolejne kroki - czy np. zostajesz w tym startupie, czy decydujesz się odejść?

Bartek
Czyli jakieś takie check pointy, po których waliduję. Wiesz co? W zasadzie to nie. Raczej mam taką zasadę, że tak bardziej, bo to co zaczęłaś brzmi tak w sumie fajnie agile'owo, tak jakby na bieżąco sobie walidujemy pewne rzeczy. A tak sobie uświadamiam, że jestem trochę bardziej chyba waterfallowy tym, tzn. jeśli już decyduję się dołączyć, to z taką pełną premedytacją, że dobra, warunki brzegowe na początku są na tyle spoko, że rok na pewno wytrzymasz. Jasne, oczywiście tam jakieś załamania pogodowe mogą się zdarzyć po drodze i wówczas oczywiście jakaś taka walidacja, rewalidacja tego musi nastąpić. Natomiast ja zazwyczaj dołączam na takiej zasadzie, że sprawdziłem te rzeczy, na których mi zależało i jestem pewien, że przynajmniej ten rok, tudzież tam jakiś inny czasookres, na który się decydujemy, będę w stanie na takim dużym poziomie motywacji i takiej satysfakcji wewnętrznej popracować.

uPacjenta - najdłużej trwająca praca Bartka w startupie

Aga
A taki najdłuższy Twój startup, w którym byłeś? Jaki to był czas?

Bartek
No to mam wrażenie, że tutaj uPacjenta jest chyba taką najdłuższą historią. To było prawie trzy i pół roku. Wtedy co prawda było to realizowane pod egidą mojego Digital Product Studio, które nazywało się wówczas Riot. Natomiast praca miała faktycznie taki charakter founding designerski, więc to była zdecydowanie najdłuższa przygoda, która w zasadzie już zahaczała faktycznie o taki standardowy kalendarz tego wiecie, vestingu, gdzie te cztery lata po prostu trzeba, trzeba, mówiąc kolokwialnie, wysiedzieć, żeby móc później te opcje na udziały odebrać. Więc tak, te trzy i pół latka to jest najdłuższy okres czasu.

Zakres obowiązków founding designera

Paulina
To zaraz Cię jeszcze zapytamy o to, jak wychodzisz z tych startupów, ale jeszcze chciałabym cię zapytać o to, jaki jest zakres twoich obowiązków, jak już tam pracujesz, to znaczy skoro jesteś jedynym designerem, no to pewnie jest to i UX i UI i projektowanie user flow, w ogóle całej takiej konstrukcji. Czy mam rację, czy wygląda to inaczej?

Bartek
Masz rację i jeszcze więcej. Tak bym odpowiedział na to pytanie. Ok, podzielmy to jeszcze inaczej, bo UX/UI to wszystko są składowe procesu budowania produktu. Natomiast dołączenie na takim wczesnym etapie, oprócz projektowania samego produktu bardzo często ma jeszcze ten komponent projektowania marki, projektowania brandu, więc zacząłbym od tej takiej typologii - na najwyższym poziomie ogólności mamy brand i mamy produkt. I tak naprawdę obie te rzeczy trzeba ogarniać holistycznie. Z mojej perspektywy akurat jest to super fajne kombo, ponieważ ma się kontrolę totalną nad tym, jak ten produkt - inaczej - na ile brand, na ile marka jest w stanie infuzować na poziom produktu, na ile produkt też odzwierciedla wizerunek marki. Więc dla mnie jest to super połączenie i osobiście bardzo lubię mieć właśnie taką pełną, holistyczną kontrolę nad tym, jak zarówno produkt jak i marka się manifestują dla użytkowników i dla odbiorców. Natomiast tak, jakby przechodząc trochę dalej - faktycznie jest tak, że na poziomie produktu też odpowiadasz za rzeczy end to end, tzn. to nie jest tak, że można sobie zrobić tylko i wyłącznie UI, bo ktoś nam zrobi research, ktoś inny dowiezie jakieś makiety, ktoś inny ogarnie customer journey mapping, ktoś inny zrobi do tego wireflows itd., a jeszcze mamy kogoś innego od design systemu. Niestety zazwyczaj wygląda to w ten sposób, że wszystko w takim raczej zakcelerowanym tempie, ale robicie sami. Więc oczywiście research nie trwa trzy miesiące, nie rozmawiacie ze stu potencjalnymi pierwszymi użytkownikami, tylko zgodnie z tymi dyrektywami Nielsena bierzecie po prostu 5 osób, które i tak Wam naświetlą, wiecie, te 80% potencjalnych problemów, które możecie wyłapać. No i oczywiście jak macie trochę więcej czasu, to te 5 to oczywiście jest totalne minimum minimorum, ale zmierzam do tego, że trzeba być bardzo oszczędnym i bardzo cały czas myśleć tą regułą Pareto, gdzie jakby złapać te 20% effortu, żeby mi to wygenerowało 80% wartości. Później jak mówimy o kolejnym etapie jakim jest UX, jakieś właśnie rysowanie user flows, wysokopoziomowe zrozumienie tego jak użytkownik się będzie przemieszczał po tym produkcie czy po całej usłudze, czy jakiś tam customer journey mapping, zrozumienie value proposition. No to są też wszystko rzeczy, które trzeba sobie samemu przewarsztatować. Czasem z użytkownikami, czasem ze stakeholderami biznesowymi, czasem z oboma tymi grupami, żeby jakiś tam alignment złapać. I dopiero jak mamy to zrobione, to tak na dobrą sprawę można przystąpić do projektowania samego produktu już sensu stricte, tzn. czy do makietowania, czy faktycznie robienia UI. Tutaj też bardzo często w tej pracy UI designera z pomocą przychodzą UI kity, design systemy, które służą jako baza w tym sensie, że nie musimy wymyślać koła na nowo, tworzyć po raz milionowy tego samego buttona, tylko po prostu dostajemy jakąś gotową, genetyczną bazę, którą jesteśmy w stanie przestylować pod kątem brandu, który wcześniej stworzyliśmy i dzięki czemu po prostu to tempo pracy jest -inaczej - zapewniając tego typu tempo pracy jesteśmy w stanie dowozić zespołowi produktowemu, który zazwyczaj po prostu jest, znaczy zespołowi deweloperskiemu, który zazwyczaj jest większy tak przynajmniej 3-4 razy od zespołu designerskiego, więc tutaj na pewno ten effort musi być super zoptymalizowany. Więc tak, na pewno też praca z jakimiś gotowymi UI kitami czy design systemami to jest też taki chleb powszedni, więc raczej jeśli ktoś nastawia się na dzierganie każdego najdrobniejszego komponentu zupełnie od zera, to early stage startupy to jest raczej ciężki temat, raczej ciężki obszar w tym temacie. Chociaż oczywiście zdarzają się historie, gdzie tak, jakby od początku mamy na to pozwolenie, ponieważ np. wiemy, że tak jest zaplanowana roadmapa, że np. te pierwsze kilka miesięcy jest przeznaczone totalnie na design, zespół produktowy, zespół deweloperski dołącza trochę później albo na przykład on pracuje,  tylko nie wiem, robimy jakiś deep-tech i w ramach tego deep-techu i tak przez kilka miesięcy zespół deweloperski jakby w ogóle nie wychodzi na poziom interfejsu. Wtedy ok, jest na to przestrzeń. Natomiast jeśli mówimy o tym, że bardzo szybko ten produkt musi się zamanifestować w takiej warstwie interfejsowej i on musi być po prostu dostępny dla użytkownika, no to zazwyczaj trzeba sobie tutaj na maksa przyspieszać ten effort designerski.

Proces sprzedaży startupu

Aga
To przejdźmy teraz do tematu exitu, czyli wyjścia ze startupu, sytuacji myślę, że szczęśliwej dla zespołu founderskiego, kiedy jest opcja sprzedaży startupu, sprzedaży firmy. Opowiedz trochę jak wygląda ten proces. Czy też brałeś udział w takim właśnie startupie, który został sprzedany? Czy byłeś też beneficjentem tego procesu? Właśnie trochę więcej jakbyś mógł uchylić rąbka tajemnicy i kulis.

Bartek
Jasne. Tak, mogę mogę powiedzieć na pewno, że brałem udział w tego typu historii. Chyba nie będę w stanie podać nazwy, albo nie powinienem wręcz podawać nazwy jeszcze na tym etapie, natomiast miałem przyjemność uczestniczyć. I co mogę powiedzieć? Mogę powiedzieć tylko tyle, że koniec wygląda dokładnie tak, jak się na początku umówiliśmy i dlatego tak super istotne i podkreślę to chyba po raz szósty, tak super istotne jest zrozumienie tego, na co się decydujecie na poziomie umowy w momencie, gdy dołączycie do startupu. Dlatego właśnie te ESOP'y są tak super ważne, dlatego właśnie ten podział udziałów jest tak super ważny, ale też kalendarz tego nabywania udziałów, bo to, co podpiszecie pierwszego dnia (w idealnym świecie), często oczywiście te umowy są dopinane trochę później, pomimo tego, że zespół już pracuje, to na co umówicie się pierwszego dnia, to będzie dokładnie tym, co otrzymacie dnia ostatniego, np. po tych 4 latach, kiedy startup wciąż funkcjonuje, jest na super trajektorii wznoszącej, a Wy na przykład stwierdzacie ok, dla mnie to jest ten moment, jakby ewaluacja mi się podoba, chce się scashować. Więc tak jak mówię, raz jeszcze podkreślam - super istotne jest to zrozumienie. Natomiast już to, co dzieje się w momencie, kiedy wnioskujecie o wykup tych udziałów, to też zależy od bardzo konkretnej sytuacji, bo może być tak i zazwyczaj jest tak, że prawo pierwokupu leży po stronie spółki albo np. founderów, albo czasem też funduszu inwestycyjnego, więc tak naprawdę Wy sprzedajecie ludziom, których już znacie, z którymi pracowaliście wcześniej. Ta transakcja odbywa się w taki bardzo płynny sposób. Czasem oczywiście te udziały trafiają na rynek tzw. wtórny i wtedy musicie samodzielnie znaleźć osobę, która będzie chciała odkupić tego typu udziały. Nie ma problemu, jeśli jesteście, wiecie, w jakimś fajnym, globalnie rozpoznawalnym seksi startupie, o którym no, powiedzmy, że przynajmniej przynajmniej insiderzy słyszeli. Więc ludzie, którzy siedzą w branży, wiedzą, znają, mają chrapkę na te udziały. Wtedy to jest super. Istnieją takie serwisy online, które pozwalają na tego typu ogłoszenia, dosłownie na taką modłę jak wiecie, marketplace typu OLX dla różnych tam rzeczy, czy Otodom dla nieruchomości. To dokładnie tego typu serwisy istnieją też dla akcji, ESOP'ów etc. I tam po prostu wtedy musicie się ogłosić z tego typu historią i liczyć na to, że ktoś po drugiej stronie często globu będzie chciał te udziały od Was odkupić. I to jest taka dosyć prosta sprawa. To co natomiast dzieje się później pod kątem księgowym, finansowym rozliczenia tego z polskim urzędem skarbowym, to już jest sprawa bardzo skomplikowana i tutaj absolutnie nie chciałbym niczego doradzać, ale też nawet wchodzić w to, jak ten proces wygląda, bo chcę tylko zaznaczyć, że to jest coś, co na pewno powinniście popilotować ze swoim księgowym, a być może nawet radcą prawnym, radcą księgowym, z uwagi na to, że przełożenie mechaniki ESOP'ów, czyli konstrukcji prawnej, która w polskim prawie w zasadzie nie istnieje i zrealizowanie tego tak, żeby odpowiednio rozliczyć się z polskim urzędem skarbowym, to wymaga bardzo dużej ekwilibrystyki, a przynajmniej bardzo dobrej znajomości polskiego systemu podatkowego, którego pewnie 99,9% polskich projektantów nie ma. Tak że nie wchodząc w szczegóły, bo pewnie bym wszystkich totalnie zanudził na śmierć, bardzo mocno highlightuję, nie róbcie tego sami. Znajdźcie kogoś kompetentnego w tej materii, najlepiej pracującego ze startupami, bo tak jak mówię, inaczej robią to startupy z US, inaczej kto na gruncie polskiego prawa robi taką trochę sztuczną konstrukcję ESOP'ów, więc na pewno trzeba mieć do tego specjalistę, który Wam w tym temacie pomoże. Ale jak już to sobie ogarniecie, to zazwyczaj ten dzień, w którym udaje się to wszystko dopiąć jest bardzo miłym dniem, bo tak naprawdę otrzymujecie tą dodatkową wartość, to dodatkowe value, które budowaliście przez te wszystkie lata i to jest niesamowicie gratyfikujące uczucie. I to jest chyba też ten moment, w którym wydaje mi się, że projektanci, którzy jednak są przyzwyczajeni do pracy po prostu w takim trybie wymiany godzin na pieniądze, to jest taki standardowy model współpracy projektanta, czy to w dużych firmach, czy jak jesteś na freelance, to też to w ten sposób działa. Natomiast to otwiera oczy na taki bardziej produktowy mindset, który odrywa nasz effort, nasz wysiłek codzienny od takiej linearnej wartości. Bo tak naprawdę może się okazać, że po tych 4 latach pracy ze startupem taki 1% jest np. wart 10 milionów złotych. No nie wiem jaką stawkę godzinową musielibyście mieć, żeby zarobić przez 4 lata 10 milionów złotych, prawdopodobnie kosmiczną albo wręcz zupełnie nie rynkową. I to w taki bardzo fajny sposób otwiera oczy na taki aspekt przedsiębiorczy, że nie zawsze musimy wymieniać w taki sposób liniowy nasz czas na pieniądze. Można zaangażować się w przedsięwzięcia, które są znacznie większe od nas, które rosną nieliniowo, idealnie w taki sposób właśnie logarytmiczny, mówimy o tym takim kijku hokejowym, o którym każdy inwestor z Doliny Krzemowej marzy. I to, co mogę powiedzieć, to to, że od tego momentu już nigdy nie patrzycie w ten sam sposób na swoją pracę. Rozumiecie, że pracować należy w sposób smart i faktycznie przykładać effort tam, gdzie on generuje jak najwięcej tego value, a nie po prostu pracować w taki sposób zupełnie nieefektywny tylko dlatego, że ktoś płaci nam za godzinę. To jest na pewno super nauka przedsiębiorczości, taka historia exitu. Ale oczywiście też słuchajcie, żeby była jasność, niejednokrotnie zdarzały się historie, w których absolutnie nic nie udało się zrealizować poza samym wynagrodzeniem, ponieważ startup np. po roku zupełnie przepadał, bo wjechała sztuczna inteligencja, która z kanibalizowała wszystko, więc inwestorzy się wycofywali, więc startup po prostu musiał zakończyć swoją działalność. Tego typu historie oczywiście też mam na koncie i tak jak powiedziałem wcześniej, to jest coś, co powinno być w pełni znormalizowane, nie powinno być tabu. Tak po prostu wygląda ten journey ze startupami.

Gdzie zdobywać wiedzę biznesową? Studia, program MBA lub własny biznes

Paulina
Super. To powiedz jeszcze, będziemy powoli kończyć, powiedz jeszcze na koniec, gdzie w ogóle uczyć się takiej wiedzy biznesowej w zasadzie, która przydaje się w tego typu pracy? No bo musisz być zorientowanym, prawda?

Bartek
Musisz. Musisz, tak, myślę, że to jest warunek sine qua non, od tego się uciec nie da. A nawet jeśli nie umiesz na początku, to bardzo szybko i brutalnie to życie Cię nauczy w takim startupie. Nie mam jakiejś chyba też super dobrej odpowiedzi. Zastanawiam się nad polskim poletkiem. Czy istnieje jakikolwiek sensowny kurs biznesu dla projektantów? Ja nie znajduję. Może Wy znacie? Natomiast na pewno kojarzę inicjatywy powiedzmy europejskie czy globalne, typu np. dMBA, czy np. London Future Academy, jeśli dobrze pamiętam, oba te kursy oferują właśnie taką porcję mega solidnej biznesowej wiedzy, łącznie z tym, że dMBA po prostu oferuje Wam tytuł MBA, ale właśnie zorientowane przede wszystkim na zarządzanie strukturami kreatywnymi, designem, i na pewno istnieją, więc na pewno istnieją tego typu instytucje, które już tę wiedzę biznesową stricte dla projektantów oferują. Oczywiście są to kursy bardzo drogie, bo jeśli dobrze pamiętam, to zahaczają o dziesiątki tysięcy, te mniejsze dziesiątki, a jednak dziesiątki tysięcy funtów czy euro, więc nie jest to wiedza tania, natomiast na pewno jest już ona przynajmniej nabywalna. Natomiast w moim przypadku wyglądało to trochę inaczej. Ja absolutnie nie brałem udziału ani w dMBA, ani w London Future Academy. Mam tylko świadomość ich istnienia. Natomiast w moim przypadku tak się bardzo szczęśliwie złożyło, że ten pierwszy kierunek studiów, o którym już wcześniej wspomniałem, czyli zdrowie publiczne - zdrowie publiczne, paradoksalnie nie jest medycyną populacyjną. To jest nic innego jak tylko menadżerka w ochronie zdrowia. Więc tak naprawdę przez tych kilka lat uczyłem się na przykład o meandrach polskiego i europejskiego prawa, uczyłem się o zarządzaniu strategicznym, operacyjnym, taktycznym i tak dalej, i tak dalej, procesowym, więc oczywiście był też blok programów stricte medycznych, bo bez tego ten kierunek nie nazywałby się zdrowie publiczne. Natomiast taki chyba najbardziej solidny, ten core mojego backgroundu menedżersko - ekonomicznego odebrałem właśnie przez przypadek na Collegium Medicum, ale później mi się to spłacało przez bardzo długie lata. Też rozumienie mikro i  makroekonomii, to też są rzeczy, które wyniosłem stamtąd i one naprawdę każdego dnia mi się przydawały w prowadzeniu własnej firmy. Natomiast tak naprawdę największą szkołą życia jest po prostu prowadzenie własnych firm. I wydaje mi się, że - i to jest w ogóle coś, co w pewnym momencie pchnęło mnie w kierunku zostania founding designerem, było to, że uświadomiłem sobie po tych kilku latach, szukając trochę swojego miejsca na rynku i nie chcąc do końca, wiecie, wskakiwać do tej puli freelancerów, która jest dosyć ogromna i raczej ciężko się na jej tle wyróżnić. Zastanawiałem się co jest faktycznie takim moim wyróżnikiem, moim USP i uświadomiłem sobie, że tych kilka lat, to w zasadzie sześć czy siedem lat, i dwie firmy, które być może nie były specjalnie ogromne, ale łącznie jednak tych dwadzieścia kilka osób to też nie jest takie zupełnie nic, uświadomiło mi, że jednak pewien bagaż wiedzy biznesowej, nie tylko teoretycznej, ale praktycznej, gdzieś tam na sobie dźwigam, do tego lata współpracy ze startupami, które pozwoliły mi zrozumieć ich mechanikę. To wszystko spowodowało, że stwierdziłem - okej, founding designer to jest dokładnie Twoja nisza. Masz ekspertyzę w designie, rozumiesz biznes, do tego wszystkiego dochodzi też głębokie rozumienie branży healthcare, więc co? No więc founding designer w obszarze healthcare. Tak że to akurat było dosyć, mam wrażenie, dobrze przemyślane, dosyć mocno skalkulowane i chyba też takie zgodne ze mną osobowościowo,  więc tak, akurat tego kierunku jestem dosyć mocno zadowolony. A tak jak mówię, wiedzę można próbować nabyć w sposób zarówno teoretyczny, czy to już na studiach, wybierając trochę bardziej menedżerski kierunek, albo faktycznie płacąc naprawdę astronomiczne sumy za programy MBA, ale też można po prostu spróbować własnego biznesu i wydaje się, że to jest taka bardzo przyspieszona nauka biznesu i chyba w takim najmocniej, najbardziej praktycznym wymiarze.

Aga
Tak, tak, uśmiechamy się, bo to jest coś, co też z nami bardzo rezonuje, posiadanie własnego biznesu. Czasem oczywiście jest to też bolesne. Nie ma co ukrywać.

Bartek
Zdecydowanie, zdecydowanie.

Aga
Ale to właśnie to chyba najszybciej nas uczy tego wszystkiego w praktyce.

Bartek
Zdecydowanie tak. Te doświadczenia, szczególnie te błędy, które popełniamy sami, są to prawdopodobnie najcenniejsze, czasem również dosłownie najcenniejsze albo wręcz najdroższe lekcje. Ale prawdopodobnie one zostają z nami najdłużej, więc też się uśmiecham pod nosem, bo oczywiście lata własnego biznesu to też okresy wzlotów i upadków. Ale z drugiej strony to też taki moment, który nauczył mnie bardzo dosadnie, że nie ma premii bez ryzyka, tzn. jeśli faktycznie myślimy o czymś więcej niż nawet bardzo solidnej korporacyjnej premii, to niestety ten element ryzyka trzeba podjąć. I jeśli na przykład marzy nam się z tego jednego procenta, zamiana tego jednego procenta kiedyś na kwoty, nie wiem, siedmiocyfrowe, ośmiocyfrowe, no to niestety, ale trzeba podjąć ryzyko tego, że ten startup po pół roku, po roku może przestać istnieć i będziemy zmuszeni szukać kolejnego, z którym będziemy współpracowali. I to może się powtórzyć raz jeszcze i będziemy zmuszeni zrobić jeszcze raz dokładnie to samo. Więc tak jak wspomniałem, nie ma premii bez ryzyka, niestety.

Jakie kompetencje Bartek zamierza rozwijać w najbliższym czasie?

Aga
Dobrze, Bartek, słuchaj, to ostatnie pytanie. Chociaż mogłybyśmy Ci jeszcze zadawać dużo różnych pytań. To teraz na koniec - na rozwoju jakich umiejętności chciałbyś się skupić w najbliższych miesiącach?

Bartek
Na pewno muszę tutaj podbić to, co już powiedziałem wcześniej, to znaczy proces faktycznie kwalifikacji tych startupów, z którymi chcę współpracować. On pewnie powinien zostać zacieśniony, chociaż do tej pory też nie było żadnego jakiegoś takiego strasznego fakapu, ale myślę, że z perspektywy metodologicznej stricte to powinno się wydarzyć. Myślę sobie, że to, co może być problemem dla osób pochodzących z naszego kręgu kulturowego, mam też oczywiście na myśli gdzieś tam swoje pokolenie, być może teraz już dla osób, które obecnie mają 15 lat i są w tym trochę nowszym systemie edukacji, ten problem nie istnieje, natomiast wydaje mi się, że dla mojego pokolenia, czyli jeszcze milenialsów, dosyć dużym szokiem kulturowym jest zderzenie się z zupełnie innym sposobem kolaboracji w ramach kultury anglosaskiej. To jest coś, czego do tej pory się uczę, i o ile nasza ekspertyza, czy to w designie, czy w engineeringu, jest bardzo wysoko ceniona, o tyle faktycznie czuję, że jako Europa Środkowo-Wschodnia mamy bardzo dużo do nadrobienia w dziedzinie kolaboracji, w pewnym sensie jakiejś takiej elastyczności okołoprojektowej, w feedbackowaniu zarówno tym aktywnym, w udzielaniu feedbacku, ale też jego przyjmowaniu, więc nie chcę tego rozciągać na wszystkie soft skills, bo to by było zbyt szeroko, natomiast faktycznie kwestia kolaboracji z innymi kulturami, szczególnie takimi, które te skillsy opanowały w sposób znacznie lepszy aniżeli my, ponieważ np. od kilku stuleci handlują z całym światem i robią biznes z całym światem,  to jest coś, co zdecydowanie mam wrażenie jako Europa Środkowo-Wschodnia musimy nadgonić. Ja personalnie też na pewno muszę nadgonić. Nie mam tutaj absolutnie na myśli umiejętności stricte lingwistycznych, porozumiewania się na odpowiednim poziomie języka. No bo to jakby mówić to C1 to jest jakieś takie minimum minimorum, które trzeba mieć, żeby na co dzień bardzo szybko i efektywnie być w stanie komunikować, ale jakby wszystko, co dzieje się dookoła tej komunikacji, pewne niewerbalne komunikaty, oczekiwania, różnice w postrzeganiu aktywnego czasu pracy i czasu odpoczynku to są wszystko takie rzeczy, których na pewno musimy się nauczyć. A na pewno ja się jeszcze wciąż uczę i jeszcze w tej materii mam sporo do zrobienia.

Aga
No to trzymamy kciuki zarówno za te soft skills, jak i ten proces, tą metodologię współpracy ze startupami, no i oczywiście wszystkie projekty, w które będziesz wchodził, żeby się rozwijały, no i oczywiście spieniężały.

Bartek
Byłoby super, aczkolwiek statystycznie wydaje się to niemożliwe, niemniej jednak będę trzymał kciuki, żeby tak było.

Aga
Super! Dzięki wielkie Bartek!

Paulina
Dzięki.

Bartek
Dzięki serdeczne.

Paulina
Bardzo dziękujemy Wam za to, że byliście dzisiaj z nami. Notatki i linki do tego odcinka znajdziecie na naszej stronie designpractice.pl/053.

Aga
A jeśli podoba Wam się nasz podcast, to subskrybujcie go w swojej ulubionej platformie podcastowej lub na YouTube. Śmiało zostawiajcie też swoje komentarze i wrażenia. Wszystkie czytamy i za wszystkie jesteśmy bardzo, bardzo wdzięczne.

Paulina
Na nowe odcinki możecie liczyć w każdy pierwszy i piętnasty dzień miesiąca. Do usłyszenia za dwa tygodnie.

‍